改善提案を考える

　改善提案を確立するのは報奨制度も重要な要素になってきます。

これは頑張った人やグループ・サークルに対して、その労を報いる意味でも大切なことです。

改善提案は文化として定着するまでが大変ですが、その理由の一つに「難しい」とか「面倒」といった意識があります。

そこから脱却して定着させるには、「飴」も必要になりますが、それが報奨制度ということが出来ます。

本来は会社の業績を伸ばしたり、人材育成のために必要なのですが、正しいことを理解はしても、人は主体的には動かないものです。

ですから頑張って成果を上げた対価として、なんらかの評価をしてモチベーションの維持を図る必要があり、その方法にもいろいろとあります。

まずは個別提案に対する報奨ですが、この場合は「上げた効果」に比例させると良いでしょう。

そのためには審査基準を明らかにして、公平性や透明度を保つ必要があります。

これにより、自分達がどこまでやるかを、自分達で決めることが出来るようになるし、努力した人やグループが正当な評価を得ていることが、誰にでも分かるようになります。

またこれとは別に「年間表彰」的なものも用意すると、そこでも活動の継続に対する効果があります。

改善はややもすると単発的な活動になりがちですが、年間を通して活動を評価することにより、問題解決に対する「ＰＤＣＡのサイクル」が回るようになります。

改善提案は継続した活動とすることで、個人やグループのスキルが向上していくので、この年間を通した評価制度も大切になってきます。

　改善提案制度を確立するには、各種発表会の開催も必要になります。

ＱＣサークルの発表会はいろいろとあり、それらに参加させるのも大切なことですが、会社の中にも発表の場を設けて、大勢の人を参加させることで発表者のレベルが上がると同時に、それを聞いている人達も手法の正しい使い方やテクニックを覚えることができます。

またグループを競わせる効果ことで、内容が濃いものになっていくのが普通ですから、発表会はスキルアップには非常に重要なことだといえます。

改善提案に正解は無い場合がありますが、大切なことは「いろいろな見方をして、データを駆使して、その問題に対する正解を導き出すことです。

正しく解析・検証ができて、正しい対策ができて「その問題」が解決できれば、それが正解として他のグループの見本になるわけです。

また発表の回数は出来るだけ多い方が浸透が早まりますが、大勢が集る必要はなく、小さな集団で自分達のストーリーを簡単に発表するだけでも成果はあります。

そこでの基本ルールは本番と同様の時間にするのか、それとも短くして沢山の事例を織り込むのか、それは目的によって違ってきます。

一般的には他の職種の人が集る場合は本番と同じようにし、小さなコミュニティーの場では短くすると良いと思います。

発表用の資料作成が負担にならないよう、ＴＰＯを考えることが大切になってきます。

もっとも短くまとめて、それで内容を理解してもらう方が、時には難しかったりするので、どちらにしてもプレゼンのスキルアップには繋がります。

自分達の活動の発表をする場があり、そこで他のグループと競うことで、自然と改善提案のレベルが上がり、それにより体制も出来上がっていきます。

どんどんと改善提案の発表会を実施しましょう。

　改善提案制度を確立していくためには、それを社内に教育していくための人材が必要になります。

最初はこの人材の選出と、そのトレーナー（講師）への教育が必要になるわけですが、ここでの人材選出が成功へのポイントになります。

何故なら、改善提案を推進していくためには、
１）問題解決のストーリーが分かる
２）いろいろな手法を理解し、各課題に対して最適な手法を選択できる
３）絶対に問題や課題を解決するという「高いモチベーション」を持っている
といった人材が必要になります。

特に「３）」は教えても簡単に習得できるものではなく、その人が持っている資質ともいうことができ、これが無いとトレーナーとして失格だと判断しても良いと思います。

教育は実践で教える場も必要で、その際に「この問題は難しいから止めましょう」と言った瞬間に、その教育は意味を為さないものになるでしょうし、そのようなトレーナーに教わった人は、「出来ることしかやらない人」になってしまいます。

これでは何のための教育か分からなくなってしまうので、改善提案の教育担当者は高い知識とモチベーションの、両方を備えた人材を充てることが重要になります。

そして社内への教育のスケジュールを計画していきますが、最初は各組織や職場のリーダークラスを集めて教育をし、その教育の理解度を測るために課題を提出させます。

その課題は実践で職場の問題を解決するもので、それをまとめるフォームを先に決めておき、そのシートを提出することで、全員の理解度を横並びで確認するようにします。

勿論、理解が不足している受講生にはフォローを実施し、理解度を上げていくことも忘れてはいけませんね。

改善提案の教育は知識教育と、実践による課題確認で理解度を測ることで確実なスキルアップを目指すことが大切です。

　改善提案をキチンと機能させるためには、制度の確立が必要になります。

どんな素晴らしい活動も、ある日突然始めて成功する訳もありませんから、しっかりとした活動体型や組織が必要になります。

まず最初に考えるべきは、活動体型をどうやって整備していくかと、全社的な方針展開、教育体制の確立でしょう。


新規に戦略を考えたり活動を立ち上げる場合は、アウトプットを先にイメージして、そのために必要な条件や環境を整える方が的を外さないでしょう。

「いつまでに、なにを、どうする」といった、具体的な成果をイメージして、それぞれに必要なものを考えたり、あてはめたりしてアウトラインを作っていきます。

改善提案制度の確立だとしたら、「今年１年間で、各職場から、最低１件の提案が出てくるようにする」と決めます。

そしてそれを実現するために、「教育は２ヶ月以内で完了させる必要がある」、「教育を実施するにはトレーナーを２週間で養成する必要がある」、「トレーナーに適している人材を募集する必要がある」、「募集の開始は１週間以内に始め、最低５人は必要」といった具合に細かい部分を詰めていきます。

もちろん最初に必要なのは全体をコントロールする人材ですが、この適任者を選出することが全てのスタートになります。

このようにして体制を確立していくことが必要ですし、この体制が機能し始めると改善提案制度が確立されていきます。

ただし、一度確立されたからといって、それが持続力を持った「文化」となるには相当な時間を必要とするので、常に体制や活動の成果を振り返り、成長していく制度を作り上げることが大切になってきます。

改善提案は企業を支える基礎にも繋がるので、制度をしっかりとしたものに作り上げることから始めましょう。

　改善提案も最後の作業になります。

それは今までやってきたことを、報告書としてまとめます。

これはＱＣサークル等をやっている方はご存知でしょうが、今までのステップを分かりやすくまとめて、上司に報告書として提出します。

会社の改善提案制度によっては、この報告書を元に表彰の審査が行なわれたり、活動のデータベースとして保管したりします。

ＱＣサークルでない場合も、いろいろなフォームがあり、活動の集大成として発表をする場を設ける場合もあります。

これにより活動の内容を多くの人が知ることになり、同じような問題を抱えている人にとってのヒントになったり、あるいは改善を進めている人達の勉強のツールになったりします。

人は誰しも考える事が違っていますが、基本的なことを揃えていくことで、改善のスピードが速くなるものです。

現状把握の仕方、解析や検証の方法といった考え方を多くの人が知ることで、問題解決を早く、正しく出来る人が増えてきます。

またストーリーを学ぶことで、各ステップの繋がりや重要な部分が分かり、部署や仕事が違っても同じ方法で解決できるようにもなります。

改善提案のベテランになるには、こういった問題解決の経験を多く積み、その中で覚えていくことが大切ですが、身近に良い見本があれば、早く習得することが可能になります。

こうして上司から部下に、ベテランから新人に、正しい改善提案を伝道していくことにより、強い企業の礎を築くことが可能になります。

最初は難しく感じられる改善のストーリーですが、キチンとマスターしていき、自分や周りの成長に繋げていきましょう。

　改善提案で大切なのは、狙った効果がキチンと出ることです。

改善の実施までは「机上の計算」だったりしますが、改善後はこの効果を測定して、狙った通りの成果が出たことを確認する必要があります。

その成果は目標で取り上げた数値に対する比較で測ることが重要になるので、「目標に対しての達成率」という形で表現すると分かりやすくなります。

「目標１０万円の原価低減目標に対し、１５万円の効果があり達成率では１５０％となります」といったまとめ方が分かりやすいでしょう。

また効果には複合的なものが含まれる場合もあり、これもキチンと押さえておくことが必要になります。

例えば仕事のやり方を変えた場合だと、長時間仕事をしても疲れなくなったとか、リズミカルに仕事が出来るようになり精神的な疲労から解消された、とかといった目に見えない効果です。

この効果を押さえて置くことで、改善をする意味が改めて理解できたりします。

本当の意味での改善とは、人や環境に優しい「仕事環境」を作っていきながら、企業の収益も向上させることだと考えると、納得していただけるでしょう。

収益を上げるだけの改善提案になってしまうと、そこで働いている人の事を置き去りにして、労働強化を強いることにもなりかねません。

改善をしてそこで働く人が喜んでくれて、尚且つ収益が向上するような対策を考えていきたいものです。

　改善提案も大詰めです。

改善案の立案が完了したら、それを実行に移す段階です。

この時に必要なことは、「いつ」、「だれが」、「どうやって」実行するかをキチンと考え、計画を立てることです。

これらを決めておかないと、担当者の責任感が不在になり、思ったように実行が進まなくなります。

ここまで進めてきたのは、実際に改善を実行するための準備ですから、それを形にしなければ何の意味もありません。

これまで関わってきた人達が、成果を出すために最後の役割分担をして、おのおのの責任において、その役割を果たしていきます。

これまでは強力的でも、実際に対策をする段階になると「忙しい」とか「仕事が一杯ある」とかで、何とかその役割を降りたがる人もいるとは思いますが、そこを説得して強力体制を築きましょう。

知恵を出した人も、それが思った通りの形になることで、また新しいモチベーションにと繋がっていくものです。

改善提案は、そこに参加する人の知恵の結集だといえます。

今の時代は「答えがない時代」だともいわれますが、答えは自分達が見つけていくものだと考えれば、それもまた楽しいと思えるでしょう。

改善提案の面白さは、そこに参加した人のみが知るものですから、できるだけ沢山に人に参加してもらえる仕組みを作っていきましょう。

　さて、改善提案のストーリーも佳境に入ってきました。

真の原因が分かったところで、それに対して最も効果がある対策の立案に入りますが、その時に考える事は「費用対効果」です。

どんなに素晴らしい対策でも、費用が掛かりすぎる改善案だと、それは企業の利益を圧迫してしまうことになります。

例えば対策により、年間の損失金額が１００万円減るとして、その改善に１０００万円かかるとしたら、投資を回収するのに１０年かかることになります。

こんな対策案を次から次へとやっていたら、投資が利益を下回り、キャッシュフローが悪化するばかりか、企業の存続そのものが危うくなります。

もっともどうしても必要な場合は、こんな投資を選択する場合もありますが、それはお客様から求められる品質を満足する場合とか、止むにやまれぬ場合の決断でしょう。

普通はこの費用対効果を考えながら、対策を考えていく必要があり、それを実現するのは「知恵」でしかありません。

改善は「お金と知恵の総和」と言われていて、お金が無いほど人は知恵を搾り出すものです。

それは時には苦しいものですが、これを繰り返すことによって、人の能力は向上していき、困難に負けない心を形作っていくものです。

改善提案は人材育成の中でも、もっとも効果があり、そして同時に企業の「パワーの源泉」となるものだと考えることができるでしょう。

　改善提案もターゲットが見つかり、そこからやるべきことは「解析と検証」になってきます。

解析とは「物事を細かく解き開いて明らかにすること」ことで、現状把握で上がった「悪さ」が何故発生するかを、論理的に分析していきます。

そして検証とは、解析で明らかにされた分析結果を裏付けることで、検証結果が正しければ、それが「真の原因」となり、それに対して改善案（対策）を講じて行くことになります。

ここで考えるべきことは、「原理原則」に基づいて考えることで、現状把握で必要とされる三現主義と合わせて、「５現主義」とも言われます。

ものごとを正しく分析し、正しい解決策を見つけていくには、この５現主義が絶対条件となりますが、これを忘れて机上論で結論を出してしまう人が多いように感じています。


この解析と検証は解決する課題によっては、「仮説と検証」と表現されることがありますが、仮説を使用する場合は、数値データが取れない問題であったり、科学的（経験的）根拠が無い場合などに使われたりします。

もちろんこの場合も検証をして、仮説が正しいことを証明しないと、問題の解決は出来ないことになり、たまたま良い結果が出たとしても、それは単なる偶然にかもしれません。

このことからも分かるように、この解析と検証が対策に直結する大切なステップです。

正しく考えて正しい結果にたどり着くように、この考え方を習得するのが大切になってきます。

これが身につくと、改善策を提案するのが楽しくなってきます。

　改善提案のステップで大切なのは「現状把握（分析）」です。

これは着目した問題点を層別にして、どれが多いのか、どの要因が最も悪さをしているのかを突き止めていきます。

品質不具合なら、その不具合を「製品別」、「現象別」、「設備別」といったように層別して、それをパレート図等のグラフにしてまとめます。

この場合のグラフの作り方も、「損失金額ベース」が望ましいのはいうまでもありません。


取り扱う製品では「気温別」、「湿度別」、「原材料納入先別」なども考えられますが、このように「ある特性に分けて」不具合品を分類していくことで、隠れていた悪さが浮き彫りになります。

作業改善の場合だと「人」、「部品」、「設備」などに分けて、その中に潜んでいる無駄を調べて、それを数値化することも必要になります。


こうやって層別することにより、改善のターゲットを間違えないで済むようになります。

調べ上げた要因をパレート図にまとめたら、その上位からどこまで改善をすれば目標に届くかを見極め、それに手を打っていけば良いことになります。

ただし、難しい問題が上位に来たり、あるいは「不具合ゼロ」が困難な場合は、他の項目も改善のターゲットにしながら目標を達成していきます。

こうすることで、
１）どれを改善すればよいか
２）どこまでやればよいか
が分かるようになり、お金や時間、人材といった投資資源を有効に活用できるようになります。

層別の仕方を間違えると、ターゲットが違ってしまいますので、このステップは慎重に行うことが大切になります。